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*集團積極探索國有資本投資公司發(fā)展模式，在向“管資本”轉變的過程中，秉承“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的發(fā)展理念，不斷強化多元化管控優(yōu)勢，以市場為導向，大力推動創(chuàng)新促進各項業(yè)務轉型升級、高質量發(fā)展，保障國有資本保值增值。
一、推動國有資本投資公司轉型發(fā)展
*集團加大創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作力度，集團層面進一步優(yōu)化集團管控模式、總部職能、管控界面、業(yè)務管理架構等。一是推動創(chuàng)建世界一流企業(yè)。集團層面，從戰(zhàn)略、組織、運營、財務管理、科技創(chuàng)新、風險管控、人力資源、信息化八個領域開展對標提升，打造有利于價值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。利潤中心層面，確定*置地、*啤酒、*電力、*水泥、*燃氣、*三九六家試點單位在各自領域創(chuàng)建世界一流企業(yè)；其他企業(yè)在現(xiàn)有卓越運營體系基礎上開展對標提升，逐步向世界一流企業(yè)看齊。集團管理領域及所屬子企業(yè)共*項對標范例上報國資委，其中：*S管控體系和*C財務管理分別被評為標桿模式和標桿項目，燃氣、電力、三九三家被評為標桿企業(yè)。二是進一步優(yōu)化組織管控模式。集團明確了“戰(zhàn)略引領、客戶導向、權責對等、協(xié)同高效、風險可控、動態(tài)優(yōu)化”的組織設計原則，形成了組織管控優(yōu)化方案，并逐步推動落實。具體包括：一實行資本層、資產(chǎn)層、運營層三級管控模式，對應集團總部、業(yè)務單元、生產(chǎn)經(jīng)營單位的功能定位, 調整了*創(chuàng)業(yè)、*醫(yī)藥、*健康等業(yè)務單元管理架構，精簡了組織層級；二優(yōu)化總部職能，發(fā)揮“引領、發(fā)展、服務、監(jiān)管”的作用，打造戰(zhàn)略導向、管控科學、決策高效的價值創(chuàng)造型總部，重點聚焦戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)配置、資本運作、公司治理等核心職能，新設科技創(chuàng)新部，集團辦公室加強董事會辦公室職能，同時剝離共享服務類職能和部室直管公司，歸口擬組建的法人主體“*現(xiàn)代服務公司”統(tǒng)一管理，包含公司秘書、知識產(chǎn)權管理、守正招標平臺、商旅平臺等；三深化差異化管控模式，對控股類企業(yè)建立了涵蓋*個維度（外部環(huán)境、公司治理、資本結構與業(yè)務定位、組織能力、企業(yè)競爭力）、*項具體評價指標的“一企一策”評價模型，對混合所有制企業(yè)和參股類企業(yè)，明確對公司章程、董事會治理等管控要求；四完善業(yè)務管理架構，將業(yè)務劃分為大消費、大健康、城市建設運營、綜合能源、產(chǎn)業(yè)金融、科技與新興產(chǎn)業(yè)六大業(yè)務領域，推動落實產(chǎn)業(yè)轉型升級戰(zhàn)略。三是持續(xù)優(yōu)化*S戰(zhàn)略管理體系。集團不斷完善*S戰(zhàn)略管理體系，加強集團各職能部室、創(chuàng)新委員會和其他專項組織在*S管理中的分工合作，充分發(fā)揮其功能和作用。對“科技類”企業(yè)進行差異化管理，探索實施OKR考核方法和考核機制。
二、健全市場化經(jīng)營機制
*積極推動經(jīng)理層成員任期制與契約化落地，靈活開展多種方式的中長期激勵。一是推動經(jīng)理層成員任期制和契約化管理落地。集團成立專項工作組，統(tǒng)籌推進集團和下屬企業(yè)實施經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。截至*月*日，開展任期制與契約化的各級企業(yè)有*家，已簽約經(jīng)理人人數(shù)*,*人，已完成*%。二是積極推動集團下屬企業(yè)開展多種方式的中長期激勵。上市公司方面，*目前有*家企業(yè)已實施或正組織，其中*萬象生活已于*年上市時實施戰(zhàn)略配售，共*人參與了認購，共認購*億元人民幣；*微電子已實施硒盤項目跟投，其限制性股票激勵方案已報國資委審核；*化學材料結合創(chuàng)業(yè)板上市同步實施員工戰(zhàn)略配售，預計*人參與配售，初步認購金額為*億元人民幣。非上市公司方面，探索在*萬家等推行超額利潤分享機制。
三、推進國有資本布局優(yōu)化和結構調整
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